ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

1.- Introducción
Es una herramienta analítica que sirve para analizar la situación competitiva de una organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización.
Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organización y además las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas a nuestra organización. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organización y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa.
La identificación de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats), en una actividad común de las empresas, lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede recaer en el diseño de distintas estrategias o decisiones estratégicas.
Es útil considerar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para:
Examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite
Permite obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados
Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.)
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.


Importante: La empresa tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.




Objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Cualquier persona puede hacer un análisis FODA, ya que esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Parece fácil, ¿verdad?

Digamos en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante.
• La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel.
• El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio.
• La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

El primer acercamiento sería:

Factores Positivos Negativos
Internos FORTALEZAS DEBILIDADES
Externos OPORTUNIDADES AMENAZAS

Este análisis establece el diagnóstico estratégico y su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o en una tabla los puntos fuertes y débiles propios del programa, con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.
Lo importante de este análisis es pensar en lo que es necesario buscar para identificar para medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas del proyecto, cuestiones claves que son compiladas y analizadas gráficamente.
Las fortalezas y debilidades internas resultan de vital importancia, ya que nos permiten entender la viabilidad del proyecto en el entorno concreto en que éste se tiene que llevar adelante. Un primer paso, por tanto, consiste analizar el ambiente en que está inmerso el proyecto. Se debe, posteriormente, determinar las variables o factores críticos de éxito apropiados a utilizar.

Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos
• Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades
• Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos
• Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
• Análisis de Portafolio
• La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
1.- Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2.- Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3.- Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
• Análisis del Entorno
• Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés
• Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia
• Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra:
Así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.



2.- Matriz FODA
Una vez determinadas las variables o factores críticos se debe realizar un proceso de BENCHMARKING, o análisis comparativos con otros proyectos o programas. Este proceso permitirá identificar nuevas oportunidades.
Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2x2 que recoge la formulación de las estrategias más convenientes.
En la matriz FODA por columnas, se establece el análisis del entorno, primera columna: Amenazas y segunda columna: Oportunidades. Mientras que por filas se realiza el diagnóstico del proyecto, primera fila: Fortalezas y segunda fila: Debilidades. Así se establecen cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estrategias que se deben adoptar para que el proyecto se lleve a feliz término.




Fortalezas






Aumentar
Oportunidades



Aprovechar




Debilidades





Disminuir
Amenazas



Neutralizar

La relación que se establece sería la siguiente:
Cuadrante 1-1 Estrategias Defensivas
Cuadrante 1-2 Estrategias Ofensivas
Cuadrante 2-1 Estrategias de Supervivencia
Cuadrante 2-2 Estrategias de Orientación
Lo que gráficamente sería de la siguiente forma:

MATRIZ FODA AMENAZAS OPORTUNIDADES
FORTALEZAS Estrategias Defensivas Estrategias Ofensivas
DEBILIDADES Estrategias de Sobrevivencia Estrategias de Orientación

La complementación práctica del análisis de la matriz, se realiza examinando en forma aislada al cuadrante. Es decir, si se elige el primer cuadrante (Fortaleza-Amenaza) se tiene que identificar cada una de las fortalezas y cada una de lasa amenazas de manera que cada cuadrante deberá ser analizado para estudiar las consecuencias y acciones que de dicha situación puedan derivarse.
Con los resultados obtenidos se debe ir orientando la futura estrategia.


 Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas
 Las estrategias ofensivas son la posición ideal: rápido crecimiento y cumplimiento de los objetivos
 Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para combatir las amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias
 Las estrategias de orientación, cuando se presentan oportunidades que se pudieran aprovechar, pero no se cuenta con la preparación adecuada

Con lo anterior se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar las estrategias anteriormente formuladas.
El análisis FODA como herramienta de diagnóstico debe realizarse teniendo en cuentas las peculiaridades del proyecto y la información disponible.
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Experiencia de los RRHH Capital de trabajo mal utilizado Mercado mal atendido Competencias muy agresivas
Procesos Técnicos y Administrativos para alcanzar los objetivos de la organización Deficientes habilidades gerenciales Necesidad del producto Cambio en la Legislación
Grandes Recursos Financieros Segmento de mercado contraído Fuerte poder adquisitivo Tendencias desfavorables en el mercado
Características especiales del producto que se ofrece Problemas con la calidad Regulación a favor del proveedor nacional Acuerdos internacionales
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel Falta de capacitación





Formato MATRIZ FODA:






MATRIZ FODA



FORTALEZAS(F)

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
DEBILIDADES (D)

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-

OPORTUNIDADES (O)

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATGIAS(FO)

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS (DO)

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-

AMENAZAS (A)

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS(FA)

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIAS(DA)

1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-





ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

Debilidades:

D1.- Falta de recursos económicos
D2.- Organización
D3.- Falta de capacitación para ofrecer productos
D4.- No se conoce el manejo del ecoturismo
D5.- Grupos de trabajo no constituidos
D6.- Infraestructura limitada

Amenazas:

A1.- Parques ecoturìsticos muy cercanos (Alta Competencia)
A2.- Cambios inesperados de clima
A3.- Pérdida de los recursos naturales

Fortalezas:

F1.- Propietarios de las tierras
F2.- Conocedores de los recursos naturales de la región
F3.- Integración comunal por actividad productiva
Oportunidades:

O1.- Creación de nuevos empleos
O2.- Apoyos económicos por parte de la iniciativa privada y el gobierno
O3.- plan de trabajo en forma comunal
O4.- Terrenos con infraestructura para turismo alternativo
O5.- Oportunidad de convertirse en empresarios
06.- Búsqueda de nuevos destinos turísticos con el propósito de romper la rutina
O7.- Mayor interés en la ecología
O8.- Interés en entrenamiento y diversión cercano a la ciudad


Estrategias:
E1: Diferenciación con base en el costo/ beneficio y calidad en el servicio (oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel básico y medio básico, en la Asociación de Scouts, lugar de campamento, montañismo y caminata entre otros)
E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima, siempre que sea posible.
E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turista lo vea como un atractivo extremo y no como un obstáculo.
E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos, caminata, montañismo, campismo, entre otros)
E5: Capacitación en venta y promoción de sus productos (por intermedio de la agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría en promoción y venta)
E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte (Gatorade, Coca-Cola, puede ser en especie o económicos en apoyo a los eventos como el ciclismo de montaña)
E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos. (Con el propósito de crear células de trabajo para los diferentes productos turísticos)
E8: Capacitación en turismo alternativo (Los recursos pueden obtenerse de su organización)
E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos recursos se obtienen de la organización que los está representando)


Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su análisis, entre las que figuran:
1.- Asignar un peso entre 0.0 (No Importante) hasta 1.0 (Muy Importante), el peso otorgando a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.
2.- Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante.
3.- Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.
4.- Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organización en su conjunto.


3.- Ejemplo Aplicado a Análisis FODA
Descripción General Hospital Guillermo Grant Benavente


Antecedentes Generales

El Hospital Clínico Regional Guillermo Grant Benavente, es actualmente uno de los establecimientos de salud más grande del país, laboran en él alrededor de 2.400 personas, de las cuales 205 son médicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios clínicos y más de 50 sub especialidades que atienden a una población regional de aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los cuales son asignadas en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589 personas.
El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un índice ocupacional promedio de un 80%. Es una instancia terciaria de atención de alta complejidad.
Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clínico de las carreras del área de la salud de la Universidad de Concepción, como son Medicina, Enfermería, Obstetricia, Odontología, Bioquímicos entre otras.

Infraestructura

El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Monoblock (1940) y la Torre (1988) con una superficie total 38.478 m2 ; con edificios menores y un edificio de Psiquiatría de 4.141 m2. Cubriendo una superficie construida de 44.019 m2.

Fuerza Laboral
El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en las siguientes áreas:
1.- Medica
2.- Administración
3.- Auxiliares de Servicios
4.- Servicios de Apoyo Clínicos y Terapéuticos

Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relación directa con el paciente en el aspecto estrictamente clínico. Estos son:


a) Imagenología
b) Laboratorio
c) Farmacia
d) Medicina nuclear
e) Banco de Sangre
f) Medicina Física
g) Pabellón
h) Servicios Básicos del Hospital:


1.- Central Térmica Principal: Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petróleo.
2.- Lavandería: Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual.
3.- Central de Alimentación: Dispone con 290.000 raciones anuales (1 ración = 4 comidas).
4.- Servicios Generales:

a) Mantención
b) Aseo y Saneamiento
c) Seguridad
d) Movilización
e) Esterilización

Servicios de Atención
El sistema de atención de hospital se conforma de la siguiente manera:
Atención Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a través de policlínicas, con un total de 45.292 consultas anuales en el policlínico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlínico adulto, en un total de 29 especialidades.

Atención Cerrada: relacionada con la hospitalización, con un total de 917 camas distribuidas en 18 servicios clínicos con un numero de egresos el año 1997 de 40.004 pacientes.

Se debe considerar también las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y 1176 egresados es 1197.

Otros Aspectos
El Hospital acarrea una deuda acumulada en los últimos 5 años de 1800 millones de pesos.
Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el 80% se utiliza en recursos humanos.
La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo el servicio deben asistir igual.
Mantiene un convenio denominado” Convenio Docente Asistencial” con la Universidad de Concepción donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad.

Los médicos con sobre 20 años de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos necesidades de hacer servicio de urgencia.
Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor forma algunas consideraciones del FODA.





DESARROLLO ANALISIS FODA
Fortalezas

Planta física ubicada en lugar de fácil acceso.
Planta medica de alto nivel.
Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades. S.S. Concepción cubre Santa Juana, Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital Guillermo Grant Benavente.
Compromiso de los médicos con su servicio.
Campo clínico de la Universidad de Concepción el más grande de Chile.
Convenio Docente Asistencial.
Atención exclusiva de transplantes.
Continua Capacitación mediante jornadas y seminarios.
Servicios de apoyo clínico y terapéutico.
Numero de prestaciones anuales:
Atención Abierta: policlínicos
Atención Cerrada: hospitalización.
Unidades de Cuidado Intensivo.

Debilidades:

Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe evaluación de resultados, más bien se controla presencia y puntualidad, pero no la efectividad ni calidad de servicio.
Médicos liberados de guardia: si un medico ha prestado servicios de urgencia por mas de 20 años, se libera de la obligación contractual de hacer horas de urgencia, y se le sigue remunerando por ello.
Gran tamaño de organización, hace imposible llevar un control de los gastos.
Falta de comunicación con unidades periféricas de comunas distantes.
Falta de agilidad, trámite burocrático.


Demasiada demanda, llevó a ocupar espacios en atención al público que no es adecuados (en estos momentos se utilizan los subterráneos para la atención de los pacientes.

Falta de presupuesto. (Deuda de $1800 millones)
No contar con los médicos (plantel) suficientes para ofrecer atención rápida y expedita esto a causa del gran número de pacientes que deben de ser atendidos.

Oportunidades

Aplicación de avances médicos desarrollados por la Universidad y los especialistas que trabajan en el hospital.
Desarrollar el área de Pensionados para aumentar ingresos propios.

Amenazas

Crisis económica que afecta de dos formas:
Aumento explosivo de pacientes (traslado Isapres- Fonasa)
Disminución del presupuesto del Hospital.
Nuevos virus y enfermedades.

Conclusión

El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente ofrece una estructura organizacional compleja, de muchos niveles y una gran departamentalización, lo que hace de esta una estructura rígida, poco dinámica y muy burocrática.
Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones medicas, servicios y beneficios, orientados al sector con menos recursos de la población. Por ser este una porción mayoritaria del total de la población local, el Hospital tiene un mercado amplio y de carácter cautivo, ya que este no tiene acceso a la salud privada por falta de recursos económicos.

A su vez, el hospital también sufre escasez de recursos, lo que hace que los presupuestos destinados a cubrir necesidades dentro de la organización, y los destinados a bienes y servicios para pacientes, sean incapaces de cubrir los gastos provocados por la alta demanda que soporta. Todo esto se traduce en disminución de calidad en la atención, retraso de la misma, acumulación de demandantes en espera de los escasos cupos en unidades especiales, etc.
Existen deficiencias en la atención tanto abierta como cerrada, desde un punto de vista de los recursos humanos, financieros y técnicos.
Analizando el funcionamiento de la organización, nos damos cuenta de la gran lentitud del sistema; su amplia y muy dividida cantidad de personal, que goza de una gran estabilidad laboral y beneficios internos, lo que unido a una escasa fiscalización de funciones, derivan en una frecuente ineficiencia en el cumplimiento de labores, ya sea en pérdida de tiempo o en una mala atención, lo que va en detrimento de la imagen exterior del hospital, en referencia a las diferentes clínicas funcionando en la región.

La burocracia de la organización está lejos de optimizar el tiempo y los recursos disponibles.

A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a disposición del público es superior a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la región ya que se poseen especialidades de prestación exclusiva en este centro hospitalario.

Como centro hospitalario es uno de los mejor implementados a nivel nacional lo que le permite ejecutar cualquier tipo de tratamiento y cirugía.
Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant Benavente con todas sus limitaciones y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atención de salud a las personas de escasos recursos y al público en general, de ofrecer prestaciones exclusivas tales como transplantes y escáner.



DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) ESPINA DE PESCADO

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como “línea principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de causas del problema”.
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad:


Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:









Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:
¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.

¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.
¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.









Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.